通过混合所有制改革,激发国有企业整合资源的能力和民营企业市场机制的活力，实现了1+1>2的效果

“国有体制、民营机制”联合激活“僵尸企业”

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　　在人员、设备基本不变的情况下，曾经的“僵尸企业”山东兖矿国际焦化有限公司通过精益化运营、人力资源改革，实施混改当年，实现利润总额5.02亿元，同比增长1204%，改革优势集中显现。
　　
　　在山东能源国际焦化公司，刚刚走上管理岗位满一年的徐洋洋因为业绩突出，不仅享受到了中层副职待遇，薪水也比过去提高一倍多。她说：“以前一个员工从普通的管理人员进入中层，有非常多的条条框框，现在公司更看重员工的潜力、意愿以及工作能力。”之所以有这样灵活的机制，是因为徐洋洋所在的山东能源国际焦化公司已经发生了由以往“僵尸企业”向开放、高效的现代化企业的华丽转变。
　　
　　2018年6月，已经亏损十几年，资产负债率一度高达150%，被外界称为山东省第一家“僵尸企业”的山东兖矿国际焦化有限公司（原兖矿集团下属子公司）抓住混改机遇，通过股权重组引进非公资本，激活管理机制，使濒临倒闭的“僵尸企业”涅槃重生，当年年底即实现销售收入51亿元，2019年销售收入突破100亿元。截至今年9月底，受疫情影响下，在整个化工产品市场下行的情况下，企业实现逆势增长，仍保持每月盈利势头，实现销售收入96.24亿元，同比增盈53.70%，超额完成双方股东下达的经营目标。
　　
　　逆境中，寻求生存之道
　　
　　山东兖矿国际焦化公司成立于2004年，这个从德国鲁尔矿区几乎原封未动搬迁过来的焦化厂，因技术、原料、管理等方面的原因，一直未能达产。2016年，国际焦化被列入山东省14家重点亏损治理企业和“僵尸企业”名单，一度到了关停的境地。
　　
　　当被问及企业当时的运营情况，山东能源国际焦化公司党委书记、副董事长王天峰几度哽咽。“‘僵尸企业’这个字眼，对国际焦化的干部员工刺激太大，一家企业是从每一名员工手里，一步一步、一砖一瓦发展壮大的，当时职工大概是在1200人左右，有100多名职工的工资达不到当地的最低生活标准。如果这个企业没有了，职工就没有出路了。”
　　
　　事实上，从2004年建厂，到2016年被列入“僵尸企业”名单，国际焦化一直在逆境中寻求各种生存之道，他们相继实施了竞聘经营、授聘经营，但是效果都不明显。
　　
　　作为国资大省，近年来，山东推动实施省属企业混合所有制改革三年工作计划，鼓励民营资本参与国企改革发展，提升国有企业发展质量和水平。
　　
　　要想破局，急需一阵春风，这成为当时企业上下的共识。2015年12月，山东省启动58户企业混改试点，原兖矿集团经过慎重考虑，历经多轮谈判，于2018年6月，与德州一家民营企业永锋集团达成协议，对国际焦化实施混改。
　　
　　在国际焦化现任董事长庞勇看来，永锋集团之所以选择跟国际焦化合作，是因为永锋的企业愿景是“依托钢铁主业，稳慎产业延伸”。“首先是对我们自身产业链的一个补充，其次是我们和国有企业有合作的基础，也有混改的经验。”
　　
　　职位能上能下，薪酬能高能低
　　
　　根据协议，由永锋集团出资3亿元，与原兖矿集团形成了50对50的股权结构，这种局面下，混改后的企业到底谁说了算呢？
　　
　　王天峰介绍说：“原兖矿集团和永锋集团签订了授权经营和业绩承诺协议，原兖矿集团委托永锋集团组建团队，对国际焦化进行经营，永锋集团接到经营管理权以后，对原兖矿集团要有业绩方面的承诺，就是在生产经营的前三年，一定要实现盈利，并且每年盈利多少都是在合同上敲定的。”
　　
　　庞勇则解释了授权经营的具体细节：“我们根据和原兖矿集团的合作协议和公司章程，还有我们的授权经营协议，5000万元以下的投资，授权董事会或者总经理进行决策，同时原兖矿集团也给我们列了一个权责清单，接近95%的工作原兖矿是不进行干预的。”
　　
　　有了完善的机制，永锋集团开始放手组建管理团队：董事长、总经理均是自主任命，组织架构和人员岗位也进行了大刀阔斧的改革，职位能上能下，薪酬能高能低，民营机制优势逐步显现。
　　
　　“咨询公司第一次到现场诊断，诊断完成以后，给大家通报诊断结果的时候，我们的员工还不相信会有这么多的问题，通过一条一条的梳理，用事实说话，大家开始认可并逐步进行改变，效果慢慢就出来了。”王天峰回忆起当时的情形，感慨万千。
　　
　　在咨询公司的指导下，国际焦化重新梳理组织架构，精简工作流程，短短2个月，就实现降本挖潜收益4338万元。管理模式改进的同时，国际焦化又着眼于如何激发员工的活力。
　　
　　王天峰说：“我们的政策是，大家的工作量可以快速考核出来。我们当天实现日成本核算，包括今天挣了多少钱，赔多少钱，每个职工干了多少活，能挣多少钱，这些做到了清清楚楚，大家原来的惰性潜移默化中都解决了。”
　　
　　起之于“混”，赢之于“合”
　　
　　“国有体制、民营机制”的强强联合最终迸发出了极大的活力。在人员、设备基本不变的情况下，通过精益化运营、人力资源改革，混改当年，国际焦化实现利润总额5.02亿元，同比增长1204%，资产负债率由2017年的104%下降到61.54%，改革优势集中显现。
　　
　　“民营机制加入进来以后，它比较灵活，离市场比较近，反应比较迅速，预想的效果比原来好很多。”庞勇举例说，原来，企业采购在企业内部是一个比较敏感的问题，但是实施混改以后，企业的采购、销售完全放在永锋集团的电商平台上操作，实现了公平、公正，不仅提升了采购效率，也降低了采购成本。
　　
　　对国企来说，混改是其深化改革的重要突破口，那么，参与改革的民营企业又能从中获得什么呢？
　　
　　庞勇表示，双方合作之后，国际焦化成为永锋集团钢铁冶炼的燃料供应主渠道，永锋对于整个焦炭质量的控制、生产工序上有了很大的提升，并且实现了自身产业链的有效延伸。
　　
　　值得一提的是，今年的7月13日，山东省政府召开省属企业改革工作推进暨干部大会，宣布山东能源集团与兖矿集团联合重组。两者合并后沿用山东能源集团名称，兖矿集团名称将随即注销。山东能源国际焦化也迎来了更广阔的发展空间。
　　
　　山东能源集团党委书记、董事长李希勇说：“混合所有制改革，激发了国有企业整合资源的能力和民营企业市场机制的活力，实现了1+1>2的效果，实现了国家、企业、职工三者利益的有机统一。”
　　
　　起之于“混”，赢之于“合”。国际焦化在“取长补短”的过程中，最终实现了生产效率的巨大提升和资源效益最大化，也迎来了“脱胎换骨”的全新转型。
　　
　　《工人日报》（2020年10月20日06版）